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导致招聘过于仓促

文章来源:    时间:2019-06-03

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  【摘要】环球网校人力资源管理师频道提供人力资源管理师考试最新资讯,小编整理2019上半年人力资源管理师二级基础知识复习题(8),供备考2019年上半年一级人力资源管理师考试的考生参考,更多考试相关请关注环球网校。

  1、当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时,很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的(B)。

  3、绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件,在拟定起草时,一定要从企业(D)出发。

  C 相关部门各级领导 D 领导与各级直线、工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动称为(D)。

  7、绩效考评还须对工作业绩以外的内容进行考评,即对企业员工的(C)做出正确评价。

  10、劳动者患病,(D)不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排工作的,用人单位可以解除劳动合同。

  12、某企业有四个岗位利用成对排列法进行排列,结果是丁高于甲、乙、丙;乙低于甲、丙、丁;丙高于乙,但低于甲、丁,甲、乙、丙、丁的岗位评价由高至低是(D)。

  13、某企业的企业文化是关注员工的服务质量,那么薪酬管理原则应是(B)。

  15、如果某员工在企业工作了15年,被企业解除了劳动合同,那么企业应支付(C)的工资。

  17、某企业是知识密集型企业,员工的素质普遍比较高,企业的核心竞争力取决于员工的能力,那么企业最有可能实行(B)。

  18、如果企业安排劳动者在休息日工作又不能安排补休的,应支付不低于(C)的工资报酬。

  23、根据《劳动法》的规定,一般情况下用人单位安排加班加点的时间为(A)。

  27、订立为期3年的劳动合同,同时双方约定5个月的试用期,则劳动合同的期限为(a)。

  黄文华在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年,他的销售业绩确实不敢让人恭维。

  但是,黄文华一方面在工作中不断向老业务员请教,另一方面自己也在工作中不断摸索,随着对业务和产品的不断熟练,加上他为人和善,喜欢与人交往,又乐于助人,因此那些供应商和零售客户都乐于和他打交道,他的销售额就开始逐渐上升。

  到第三年年底,他的业务能力在公司中有目共睹,销售额也是在公司中名列前茅。

  2002年年底,不仅仅公司取得了很大的发展,黄文华自己也干得特别出色,到9月底就完成了全年的销售额,但是部门经理对此却是没有任何反应,没有对他的贡献给予充分的肯定。

  尽管工作上非常顺利,但是黄文华总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是,公司除了关心业绩,从来不对大家的贡献作出鼓励。

  他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动,公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩做出评价,让人人都知道每个销售员的销售情况,并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法,黄文华就十分恼火。

  上星期,黄文华主动找到日方的经理,谈了他的想法。不料,日本上司说这是既定政策,而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。

  几天后,令公司领导吃惊的是,黄文华辞职而去,听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单;自己的贡献没有被给予充分的重视,没有得到相应的回报。

  上个月,人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请,给他们做一个重要职位招聘面试的测评。将要招聘的职位是高级营销经理,很不凑巧,飞机晚点,刘涛没有时间和王总做面试前的沟通,所以只好急冲冲赶到现场,还好,面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选,来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官,他对这次面试准备了三个问题:

  2、 你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗?

  3、 这个职位是新近设立的,压力特别大,并且需要经常出差,你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?

  事实上,王总问的是三个本应该设计成开放式的问题,第一个问有没有领导能力,第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问, 而候选人从王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么,实际上这是面试中最大的忌讳,而且肯定无法得到正确的答案。

  1、为了获得更多有效信息,假设你是刘涛,请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新为王总设计了面试提问(12分);

  B) 你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好?(行为式问题)

  A) 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾,你是否遇到过这样的纠纷,当时是怎么处理的?(情景式问题)

  B) 作为高级营销经理,你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况?

  2、面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外,其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。

  一次成功的面试不但是对应聘者的考验,更是对主考官设计有效的面试问题,选择合适的人到合适的岗位的能力考验。

  采用开放式的问话方式,可以让应聘者畅所欲言,从中获得很多所需的信息。例如:想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时,绝不能直接问:“你认为自己的团队精神好吗?你的领导能力好不好?”这是一种封闭式的问题,只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话,以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如:“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子?”“你最敬佩的人是谁?为什么?”,用来收集关于应聘者核心胜任能力(岗位胜任特征、素质模型)的信息。一个好的面试,最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题,把问题的提问方式全部换成开放式,一下就能够问出候选人的真实想法,有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答,有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考,而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。

  小李是一个优秀的物流管理人才,有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出,在业内享有盛名。

  A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特,一投入市场,便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来,随着业务量的激增,物流运转不够顺畅,物流成本不断增加,效率大打折扣,一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下,公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。

  此时,恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘,人力资源部经理久闻小李大名,见机会难得,直接上报总裁。总裁求贤若渴,亲自上阵面试,经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才,于是当场拍板,让小李次日上班,担任物流部经理。

  人力资源部经理和总裁如释重负。但是,三个星期以后,两人却意外地收到小李的辞呈。

  经过多方面了解,人力资源部经理弄清了小李离职的原因:(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突;(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事,经常产生一种“曲高和寡”的孤独感;(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业,认为在这样的企业,自己的能力无从施展。

  1.小李的闪电离职令人深思,请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。(10分)

  1. A公司只是急于聘到优秀的人才,而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在:

  

  1)A公司急于聘到能人,导致招聘过于仓促,企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李,人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误:只看到小李的物流管理能力,而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业? (2分)

  2)招聘策略失误,人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配,而没有考察人与组织的匹配问题。表现在:没有考察个人与团队的融合程度;没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强,业绩佳,但未必是A公司拟聘的最佳人选(3分)

  3)招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部,还是公司总裁,都急于招聘一个优秀的物流管理人才,而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩,以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中,各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩,几乎是一种“跟着感觉走”的情况。比如,没有对小李的个性特征做出评价,同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。环亚国际娱乐(2分)

  4)招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如,在招聘小李的过程中,只有人力资源部经理和公司总裁面试,而真正的用人部门,也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘,也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失,是导致小李闪电离职的另一个重要原因。(3分)

  小李离职事件给我们的最大启示就是:招聘的最大挑战不在于聘到人才,而在于聘到合适的人才,而且要合适地去招聘人才。(2分)

  首先,制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来,在企业发展初期,招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织,特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力,提高工作效率,从而利于企业的发展壮大。所以,成长期的企业在选聘人才的过程中,除了关注人岗匹配外,更应考察:(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配;(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配;(3)拟聘人员能否适应企业现状;(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。(3分)

  其次,进行充分的招聘准备。这些准备包括:第一,要有明确的选人标准。企业在招聘之前,应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征,比如,需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才,才是企业积极招聘的对象。第二,科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价,根据评价的结果来决定是否录用。(3分)

  第三,要制定合理的招聘流程,并按流程“分步走”。在招聘过程中,必须由用人部门的负责人拍板定案,或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见,因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况,也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之,成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。(2分)

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